LOS NUEVOS DESAFIOS DE LA CONTABILIDAD DE GESTION

La contabilidad de gestión en el nuevo orden económico

 

      El nuevo orden económico pone de manifiesto la necesidad de que las unidades empresariales modifiquen tanto sus estructuras de gestión, como los procesos convencionales de toma de decisiones.  Estamos inmersos en una época de “turbulencia” económica, motivada, en gran medida, por el desarrollo de unos mercados altamente competitivos que han desatado un proceso de innovación y de cambio de consecuencias imprevisibles.  Es por ello que estamos asistiendo a una nueva cultura de las organizaciones a través de la cual han de tratar de adaptarse al nuevo entorno con el fin de maximizar sus posibilidades de supervivencia.

Todas las organizaciones han iniciado un proceso tendente a reconsiderar la sistemática aplicada en cuestiones tales como: procesos de toma de decisiones, elaboración y presentación de la información económica, estructuras de control, etc., a fin de determinar aquella configuración en su estructura que les permita maximizar el valor de sus actividades, y por ende el valor que reciben los clientes al adquirir los correspondientes productos o servicios.  Para ello, se está poniendo especial énfasis en el comportamiento del factor humano puesto que, a través de una adecuada motivación, se pretende mejorar las tareas desarrolladas en los procesos, así como incrementar la calidad de los productos, concepto éste que está adquiriendo en los últimos años especial relevancia dada la necesidad que tienen las entidades de minimizar los despilfarros que puedan producirse, tanto en los procesos, como en los factores aplicados, con el fin de conseguir progresivamente mayores cotas de competitividad.

 

      Las empresas, desde principios de esta década, se dirigen hacia un modelo organizativo completamente distinto, que se asemeja más a una molécula -de apariencia más orgánica- que a una pirámide.  En este sentido se están tomando ciertas medidas que puedan permitir una mejor adaptación al proceso de cambio actual, y que suponen cuestiones concretas como:

 

       Aligeramiento de la estructura de gestión.

       Delegación a las secciones, o áreas de trabajo, de numerosas  funciones  encomenda­das hasta el momento a la administración.

       Aprovisionamientos “justo a tiempo” (JIT), en función de los provee­dores.

       La puesta en marcha de programas tendentes a delegar poderes, concretamente en el proceso de toma de decisiones, y crear un espíritu de equipo.

       La instalación de procesos de fabricación flexibles.

     El abandono del concepto de resultado global, en beneficio de un resultado imputable a las áreas de actividad.

 

     De todas estas medidas, quizás la que se puede considerar como más fundamental es aquella que suponga la implantación de un sistema de fabricación flexible, puesto que, con el fin de satisfacer al máximo las necesidades de los clientes se trata de disponer de una infraestructura industrial que permita la obtención de numerosos productos a partir de un mismo proceso de fabricación, y ello con los mismos recursos financieros.

 

Las limitaciones de la contabilidad de gestion clasica

 

     En la actualidad se debe disponer, más que nunca, de una información actual, precisa y enteramente vinculada a los objetivos estratégicos.  En ese sentido, los directivos son cada vez más conscientes que las prácticas que se han desarrollado hasta la actualidad en el marco de la contabilidad de gestión no son suficientes para responder a las necesidades de los sujetos decisores.  Es por ello que los responsables de la contabilidad de gestión deben entender que juegan un importante papel al proporcionar una información que ha de estar dotada de una gran calidad, a fin de que pueda llegar a ser útil a todos los estamentos en el proceso de toma de decisiones.

 

     Hasta hace poco, la contabilidad de gestión se ha instrumentado fundamentalmente en una información de carácter monetario.Esta disciplina se ha limitado tradicionalmente a reagrupar, manejar y procesar unos inputs expresados en unidades monetarias de cara siempre a una valoración de los correspondientes saldos finales dirigidos hacia los estados financieros externos.  Dichos inputs, efectivamente, siempre serán esenciales para la presentación de la información financiera, pero en muchas ocasiones serán poco útiles para fines del control en la organización, y una medición de los rendimientos.

 

     Es evidente que la aportación de la contabilidad de gestión ha de ser progresiva­mente mejorada, a fin de que pueda responder adecuadamente a las nuevas necesidades de información, puesto que los factores que en este contexto pueden considerarse como críticos son precisamente el control y la medida del rendimiento.  Es necesario por ello implantar sistemas de medición que permitan mejoras continuadas en la organización, y la superación de los sistemas que no evalúan más que parcialmente el rendimiento.

 

     Cabe citar como ejemplo los sistemas basados en el establecimiento de costes estándar; la medición a través del coste estándar puede favorecer una acción tendente a mejorar un aspecto muy específico de la organización, sin embargo, no favorece una mejora constante global, esencial en las modernas organizaciones para hacer frente a la competencia mundial.  Asimismo, la presentación de la información por centros de costes tiende a globalizar los costes de tal manera que hace que en muchas ocasiones no puedan conocerse adecuadamente las posibilidades y los problemas que puedan presentarse.

 

     Los sistemas han estado orientados hacia la presentación de una información financiera más que de una información de gestión, lo cual no precisa en muchos casos de cuantifica­ción final en unidades monetarias, ya que esto en ocasiones puede provocar la adopción de decisiones erróneas.

 

La nueva contabilidad de gestión

 

     Todo lo mencionado hasta el momento muestra la necesidad de reflexionar sobre los problemas y deficiencias que ha mostrado la contabilidad de gestión clásica, a fin de poder establecer una adecuada conexión entre los objetivos de esta contabilidad de gestión, cuya filosofía es perfectamente aplicable en la actualidad -no así los procedimientos empleados- y las características específicas del entorno en que tienen que desenvolverse las empresas.  Es por ello que a continuación nos referimos a los aspectos más destacables de la contabilidad de gestión actual, que vienen a recoger sintéticamente las innovaciones a que se ha sometido esta instrumentación con el fin de poder servir adecuadamente a la gestión de las organizaciones.

 

     A) Desde hace ya unos años se han empezado a implantar unos sistemas de costes radicalmente diferentes que van a facilitar la obtención de información relevante multipropósito, puesto que van a permitir ya no sólo valorar las existencias, establecer un sistema de control de costes y medir el rendimiento, sino que van a apoyar firmemente el proceso de toma de decisiones y de diseño de sistemas de fabricación alternativos.

 

     Uno de los sistemas de costes que se vienen aplicando con mayor insistencia es el denominado coste basado en la actividad (Activity ­based-costing).  Este método presenta a priori dos importantes ventajas:

 

     1.- Evita repartir los costes generales entre todos los productos utilizando como únicas clave de distribución el volumen de actividad.  Con este método se intenta mejorar la determinación del coste de los productos determinando las diferentes actividades que ocasionan los costes generales, y asociando esos actividades con los productos, a través de una serie de claves de reparto, o de factores de costes.

 

     2.- Va a favorecer el ahorro de costes puesto que se va a tratar de eliminar el despilfarro a través de la supresión de lo que pueden denominarse “actividades inútiles”.

 

     La medición de las actividades inútiles es una noción algo extraña para los sistemas de contabilidad de gestión convencionales, que miden los costes de forma tradicional. Una actividad inútil puede ser definida como toda actividad acometida para fabricar un producto o proporcionar un servicio, que puede ser eliminada sin menoscabo de las características de dicho producto o servicio.

 

     La puesta en marcha de programas y sistemas tendentes a medir las actividades innecesarias ya han sido implantados en diversos sectores de actividad.  La determinación de estas medidas constituye una etapa dentro del proceso de reducción de costes a través de la supresión del despilfarro.  Es destacable el papel que en este sentido está adquiriendo el contable de gestión, puesto que ha pasado de la mera contabilización de los costes, a constituirse en sujeto activo en el proceso de reducción de costes.

 

     B) Por otra parte, los cambios antes mencionados están contribuyendo en gran medida al surgimiento de mediciones no monetarias en la práctica habitual de la contabilidad de gestión, como es el caso de aquellos mecanismos de evaluación del rendimiento que en la actualidad han abandonado la necesidad imperiosa que existía hasta hace poco de convertirlos en unidades monetarias a fin de que tuvieran un cierto sentido económico.

 

     Tenemos necesidad de nuevas medidas de rentabilidad, sin embrago, también es necesario mejorar la capacidad de medición del rendimiento no financiero, esto es, de factores de importancia tan sustantiva como: la productividad, la calidad, la facilidad de adaptación y la gestión de los recursos humanos.

 

     C) La contabilidad de gestión debe implantar el método de control más adecuado que haga a la empresa más competitiva, puesto que los mecanismos de control actuales van a gozar de una mayor flexibilidad, favoreciendo en gran medida el proceso de reducción de costes de cara a su competitividad.

 

     En los procesos de control juegan tanto factores numéricos como factores humanos -que por cierto suelen ser los más eficaces- y que desarrollan aspectos como:

 

     Los aprovisionamientos JIT

     Las normas de rendimiento establecidas de común acuerdo y aplicadas adecuada­mente.

     El establecimiento de círculos de calidad, que cuentan con el equipo para regular los posibles problemas operacionales y para formular las sugerencias que permitan mejorar constantemente la producción.

 

     D) La planificación estratégica y los sistemas de contabilidad de gestión deben permitir elaborar y conocer las limitaciones de la empresa, lo cual es esencial en un contexto participativo del personal.

 

     Esta participación asigna a los empleados una determinada responsabilidad, y favorece la implantación de unos medios que permitan evaluar su propio rendimiento, mejorando la ejecución de su trabajo.  En este contexto, la autoevaluación es el medio más eficaz para mejorar la gestión de la empresa; no obstante, este sistema precisa de un mecanismo de control más global que permita canalizar y coordinar los esfuerzos de los particulares y de las unidades.  Y es en este punto en el que interviene sustantivamente la contabilidad de gestión, puesto que debe ser capaz de transmitir a los empleados lo que es esencial en el desarrollo de la empresa.

 

     Todo lo anterior trata de poner de manifiesto la relevancia que en la actualidad está adquiriendo la contabilidad de gestión, que ha pasado de ser una mera herramienta auxiliar a ser un instrumento eficaz a través del cual, además de obtener información relevante para la toma de decisiones, se puedan canalizar instrumentaciones precisas tendentes a garantizar el éxito de la empresa.

 

      No obstante, somos conscientes que, como filosofía general, la creación de nuevas técnicas de contabilidad de gestión va a ser siempre bienvenida, pero el establecimiento de estas prácticas de una forma estandarizada, así como su aceptación general, va a resultar un proceso complejo, pero que va a ser necesario asumir si se quiere sobrevivir a las características del nuevo y dinámico entorno económico.

 

Autor : Emma Castelló Taliani

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